前言：　　

　　湖北市场啤酒竞争空前激烈，燕京在仙桃建厂，华润在武汉打造10万吨纯生生产线，同时收购枝江啤酒厂试水鄂西。华润、燕京、金龙泉等啤酒巨头为抢夺市场份额，正不惜代价地展开激烈的市场竞争。　　

　　当我们面临竞争对手近似疯狂的竞争苦苦寻觅良策时，却往往忽略了我们的品牌、渠道、终端等一些基本营销策略运用。在这里，我结合青岛啤酒在湖北市场的运作一些情况，简要谈谈我对啤酒终端营销的一些看法和建议。　　　

　　在强大的销售目标的压力下，如

　　我们日常的销售报表是这样反应销售情况的，经销商从公司开单后就相应地调增销量，给我们的错觉就是，这时候销售已经实现了。然而事实并不是这样，经销商开单后，只是将啤酒运回了自已的仓库，接下来还要将其分销至二批、终端、直到消费者购买，这样才完成了啤酒的最终销售。导致的结果是，我们把大量的工作精力放在了对经销商管理上，而忽视了对二批、终端的销售推进和对消费者的拉动工作。最终由于渠道不畅通，经销商提货后难以进一步分销，无法实际销量的持续、健康增长。　　

　　一、啤酒终端营销的重要性及其使命　　

　　显而易见，终端在整个啤酒销售过程中承担着以下两方面的重要角色：　　

　　1、经销商、二批商分销任务的承担者　　

　　经销商将货物运送到自已仓库后，必须设法将其分销至二批商或直接分销至终端，二批商也同样必须将其产品进一步分销至终端。　　

　　2、销售最终实现的场所　　

　　如前所述，只有消费者在终端购买了我们的产品，才从真正意义上实现了啤酒的销售。　　

　　由此，就可以看出啤酒终端营销的重要性及其使命了。终端营销的成效决定了，能否实现我们产品的顺利分销，保持渠道畅通和销量的持续增长；能否促使终端场所推动啤酒的销售，吸引消费者购买、形成消费忠诚度。　　

　　二、终端营销常见问题剖析　　

　　在目前湖北市场啤酒销售过程中，缺乏对终端足够的关注和重视，终端营销还存在着很多亟待解决的问题。主要有以下四个方面：　　

　　1、终端铺货率低　　

　　在我们的武汉战略市场，襄十、宜昌、鄂北等外围市场铺货率极低，即使在基地市场，我们的主品牌（如淡爽、冰爽）、二品牌（山水系列）终端铺货率及市场份额也很低。究其原因，与我们现在的营销模式及自身销售队伍的认识有关。　　

　　首先，在华南推行的大客户营销模式的同时削减了公司自身的销售队伍，依靠公司自身的业务人员无法将工作重心直接延伸至终端的日常开发和维护。另一方面，华南大客户发展的阶段差异性，必然存在部份大客户的管理能力与经营意识方面的不足、客户销售队伍组建滞后等问题，缺乏对精细化营销的充分认识和资源配置能力。　　

　　其二、我们自身的销售队伍，对终端营销的重要性认识不够，不善于协同客户资源进行终端的精耕细作。我们的业务主管、甚至是区域经理，不善于系统的分析渠道成员的作用及其承担使命，投放大量的精力用于协调大客户的利益及关系，忽略终端精细化营销的重要性；不能很好的将公司和客户的资源相结合，协同进行终端开发和维护工作，依靠是公司单方面费用投入，力量单薄，无法承担终端的市场系统的建设工作。　　

　　2、终端有效性差　　

　　市场上有很多这样的情况，我们花了大量精力和资源进行进店或买场，但仍然销售缓慢（以武汉为例，虽然前期正元公司在终端进场上投放了大量的资金，能真正上销量的终端点，却廖廖无几）。主要问题在于对终端缺乏约束和维护：　　

　　在终端进场或买场时，往往没有和终端签订相关的合作协议（或者流于形式），不能明确双方的权利和义务。终端在没有销量压力的情况下，对进场后的啤酒不进行推动，造成滞销和资源浪费。对于重点终端，缺乏专人进行定期的维护和检查，及时发现销售过程中的问题并予以解决。　　

　　3、促销效应持续性差　　

　　促销效益持续性差，是所有商家难以解决的通病。终端在促销活动的利益驱动下，积极推动产品销售，达到短期上量；一旦取消促销活动，销量立即回落。以赢利为目的市场主体，必然受利益的驱动，在费用及利润的约束下，商家不愿意也无能力进行长期且大力度的促销活动。　　

　　4、终端消费者拉力不足　　

　　目前，在湖北市场消费者对青岛啤酒的认知度还不够，在现饮场所消费者的第一提及率极低；即使我们的基地市场，虽然整体市场份额占优，但绝大部份销量来源于华中、九头鸟等地方品牌，青岛啤酒主品牌的形象并不深刻。湖北市场长期以渠道促销为主，追求短期见利见效，但渠道促销同质化严重、容易被竞争对手模仿，无法形成差异化及独特的竞争优势，一旦竞争对手开展强有力的促销跟进或价格战，必将对市场造成严重的冲击。　　

　　三、终端营销对策　　

　　1、营销管理下沉，采用精细化营销策略　　

　　要取得终端营销的成功，那么我们的销售队伍首先必须贴近市场，把营销管理工作延伸至终端。以前我们用大量的精力进行经销商管理，对前期拓展市场份额有着一定的积极意义。但随着市场的发展，如果我单靠经销商自行去进行二批及终端的拓展，无疑是不够。精细化营销从理论上已经成熟，我这里也不再论述。如何将其运用到我的日常销售和管理工作中去，还有待于我们销售队伍从思想上、从行动上不断的探索。但有些观念是已经非常明确的：　　

　　第一、我们必须将更多的精力和资源直接投向二批、终端，改变以前将费用以返利的形式直接兑现给经销商，缺乏对二批及终端销售政策的后续跟踪和管理的现状。　　

　　第二、我们必须对二批、终端进行全面的清查、分类，在此基础上确定资源的投向，制定相应的渠道策略。　　

　　2、营销手段创新，另辟其径寻求突破　　

　　传统的终端促销手段主要有买场、买赠（如买“二赠一”）、配送物品（如咯杯、展示柜）、回收瓶盖等方式。这些方式几乎所有啤酒厂商都采用过，没有差异化，也无法对终端客户形成很强吸引力。我们在这里也介绍一下湖北市场终端营销策略的一些情况：　　

　　针对第一度青岛淡爽的上市，分公司实行了根据终端客户第一季度销量，免费赠送“港澳游”名额的活动。终端客户第一季度淡爽销量达200箱，可以免费用参加“港、澳七日游”；销量达240箱，可以免费用参加“港、澳双飞五日游”。虽然未完全达到预期效果，但对第一季度淡爽的上市，还是起到了一定的推动作用。针对第二季度的500ml淡爽运作，我们又制定了专门的营销方案，对终端实行全面开盖和重点开盖相结合的方法。全面开盖，实行中奖率100%的开盖有奖，1元/个、0.5元/个奖项各占50%，以提高服务员的推销积极性；重点开盖，在全省范围内的重点区域的选择部份终端点，进行重点开盖，每个重点终端配送20箱有奖产品，分别设置10元/个、20元/个的奖盖若干，提升重点终端的销量。　　

　　 此外，对于其它产品的终端促销，我们要求各区域制定销量“捆绑”政策，即在一定期限内，终端点只有完成一定的销量任务后，才能给予一定的促销政策支持。通过这种约束条件，可以提高终端销售积极性，在一段时间内持续提升销量，　　

　　3、营销策略组合，实现效益最大化　　

　　任何营销环节都不是孤立，在制定终端营销策略时，必须同时考虑整个渠道、产品、价格、促销等营销策略，只有整合营销传播，才能发挥最大的效益。例如：由于前期600ml青岛淡爽的终端零售在8元/支，价格偏高难以提升销量；经分公司研究后，决定推出500ml青岛淡爽，将零售价格调整在6元/支；在推动淡爽销售过程中，必须充分考虑渠道各个环节的利益分配、产品的宣传等多方面的协调和配合，实现营销目标。　　

　　4、推拉结合，创造持续效益　　

　　一个产品如果仅靠“推力”或“拉力”单方面的力量，都无法取得最终的成功。“推力”依靠的是渠道力量，指渠道成员主动推进产品的销售。在终端主要表现为，终端老板或服务员积极、主动地以各种方式推销啤酒产品。显然，要实现这种持续的推力，就必须源源不断地给终端老板或服务员“好处”，一旦竞争者跟进或更大力度促销时，优势将不复存在。“拉力”依靠的是消费者的力量，指由消费者指认购买来拉动产品销售。在终端主要表现为，消费者指认饮用某一啤酒品牌。如果仅仅有拉力，消费者虽然愿意购买，但终端铺货率低、销售积极性不高，同样无法顺利地实现销售。只有实行“推拉结合”，建立终端资料档案、实时跟踪分析，才能创造持续、稳定的销售业绩。　　

　　关于终端消费者拉动工作，这里也列举一个蕲春市场建立青岛啤酒品牌“形象代表”的成功例子。首先，通过终端客户的推荐，我们选择10位经常喝青岛啤酒（以原生为例）的消费者，记下这10位消费者地址及联系方式，将他们列为青岛啤酒品牌“形象代表”。对这10位“形象代表”，我们每月向其免费赠送1箱原生啤酒。那么，这10位“形象代表”就会将我们的青岛原生啤酒介绍给他们的亲戚和朋友。接下来，这些被介绍的人也开始饮用青岛原生啤酒并影响更多消费者，起到非常良好的品牌宣传效果。　　

　　5、 资源聚焦，决胜终端　　

　　传统的资源投放方式，无法集中各方面资源进行重点突破。面临激烈的市场竞争，我们必须把所有的注意力的都集中在重点产品、重点终端上来。我们认为要达到资源聚焦必须到如下几点：首先，要有清晰的目标，即我们的重点产品、重点终端是什么，我们的资源该往哪聚焦；其次，理清我们现在有哪些资源，这些资源如何匹配到重点产品、重点终端上来；第三、我们一切营销方案、行动计划都围绕着这些主题来开展。　　

　　湖北市场05年的重点产品是淡爽、冰爽，重点终端是各区域青岛啤酒A、B类销售场所，所以必须将我们的营销费用（如促销费用）、人力资源（如业务员、促销员）、推广活动（华南行开盖有奖、酒楼活动，形象店建设）等等向淡爽、冰爽及A、B类销售场所倾斜。　　

　　现在我们终端营销对已有了一个清晰的认识，并致力调整我们的营销策略，经过一段时间耕耘，我们深信05年湖北市场定将受益良多。